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MWK Niedersachsen: Personelle Nachhaltigkeit in der Lehre

Implikationen für Förderprogramme in niedersächsischen Hochschulen

Der Hochschulpakt 2020 (erste Fördersäule) und der Qualitätspakt Lehre verfolgen das komplementäre Ziel, die Zahl der Studienplätze temporär zu erhöhen und die Qualität von Betreuung und Lehrangebot zu steigern. Während der Hochschulpakt 2020 zusätzliche Lehrkapazitäten und infrastrukturelle Verbesserungen ermöglicht, zeichnen sich die im Rahmen des Qualitätspaktes geförderten Projekte durch eine Vielfalt unterschiedlicher Maßnahmen, Projekte, Aktivitäten und Unterstützungsangebote aus.

Für den Qualitätspakt Lehre (QPL) stellt sich neben der Frage nach den erzielten Effekten die Frage, unter welchen Bedingungen die erreichten qualitativen Verbesserungen künftig – nach der gewährten Förderung – aufrechterhalten werden können. Um in dieser Frage einen ersten Schritt zu gehen, hat HIS-HE im Auftrag des Niedersächsischen Ministeriums für Wissenschaft und Kultur (MWK) eine Untersuchung durchgeführt:

  • Das Ziel der Untersuchung besteht darin, aus den umfangreichen Erfahrungen der ersten Förderperiode Bedingungen abzuleiten, die für eine nachhaltige Gestaltung erreichter Standards erfüllt sein sollten.
  • Gegenstand der Untersuchung sind die Aufgaben und Tätigkeiten, die im Rahmen der geförderten Projekte ausgeübt werden, und die Beziehungen zwischen den AkteurInnen, die diese Aufgaben ausüben.
  • Die Analyse liefert (a) Befunde darüber, wie sich die Maßnahmen, Projekte, Angebote und Mitwirkungsmöglichkeiten zwischenzeitlich in die Hochschulen einpassen, und (b) Aufschluss über die Bedingungen, die nach gegenwärtigem Stand für eine langfristige Perspektive relevant sind.
  • Die Nachhaltigkeit erweist sich daran, inwieweit die Veränderungen des Lehrens und Lernens sowie die unterstützenden Leistungen, die diese Veränderungen voranbringen, dauerhaft von der Aufgaben- und Personalstruktur getragen werden können.

An der Untersuchung haben sich dankenswerterweise drei Universitäten und drei Fachhochschulen aus Niedersachsen und darüber hinaus beteiligt. Die Nachhaltigkeitskriterien sollen dazu geeignet sein, den zuständigen Wissenschaftsministerien und den Hochschulen instruktive Hinweise für die weitere Ausgestaltung einer qualitätsfördernden und innovationsfähigen Personal- und Aufgabenstruktur zu geben.

Ergebnisse 

Aus der Zusammenarbeit zwischen den lehrenden WissenschaftlerInnen und den QPL-MitarbeiterInnen sowie aus den organisatorischen Bedingungen und Folgen dieser Zusammenarbeit leitet die Studie acht Kriterien der Nachhaltigkeit ab:

  • Responsibilität: Ein wesentliches Ergebnis der durchgeführten QPL-Projekte besteht darin, vielfältige Anlässe und Gelegenheiten geschaffen zu haben (und weiterhin zu schaffen), um den Stand und die Entwicklungsperspektiven der Lehre zu reflektieren. Der QPL hat das Reflexionsvermögen der Hochschulen sowohl auf der individuellen Ebene der Lehrenden als auch auf der organisatorischen Ebene erhöht. Es bildet die Grundlage dafür, sich verändernde Rahmenbedingungen kontinuierlich wahrnehmen, Veränderungsbedarf feststellen und (selbst gestellte oder von außen vorgegebene) Herausforderungen annehmen zu können.
  • Antizipation: Die übergreifende Aufgabe der qualitätsorientierten Entwicklung von Studium und Lehre setzt ein Verständnis für die qualitative Ausrichtung der Lehrentwicklung voraus. Dies geschieht auf unterschiedlichen Ebenen (individuell, Fach/Studiengang, hochschulweit), in unterschiedlichen Arbeitszusammenhängen und mit unterschiedlichen Zielen und Zwecken. Das Qualitätsverständnis der verschiedenen Kontexte ist implizit oder explizit in Prüfungsordnungen, Verhaltensschemata des Lehrens und Lernens, Role Models innovativer Lehre u.v.m. eingeschrieben. Dabei handelt es sich um eine Vielzahl von Modellen, die die weitere Entwicklung vorwegnehmen. Für eine institutionell wirksame Antizipation sollten die Modelle erstens instruktiv und zweitens kohärent (nicht kongruent!) sein, drittens Interpretations- und Handlungsspielräume für die Lehrenden, die Studierenden und die Studiengänge eröffnen, viertens genügend Zeit berücksichtigen (als Parameter des Lehrens und Lernens, für das Testen der Modelle, für sich weiter ändernden Randbedingungen) und fünftens durch Narrative sinnvoll getragen und weitergetragen werden.
  • Absorption: Es ist nicht nur wichtig, sich darüber zu verständigen, was man tun könnte oder möchte. Die Hochschulen benötigen auch die Kompetenzen und Kapazitäten, um externe Impulse aufnehmen oder interne Impulse generieren, sie in eigene Ziele übersetzen und die entsprechenden Prozesse initialisieren zu können. Wenig effizient ist es, für jede neue Herausforderung, der man sich stellen möchte oder muss, zunächst die Grundlagen zu schaffen. Die Hochschulen benötigen die konzeptuellen und programmatischen Fähigkeiten sowie die personellen und materiellen Ressourcen, um Impulse prozess-, projekt- oder programmförmig zu absorbieren.
  • Reziprozität: Um das Reflexionsvermögen lebendig zu halten, benötigt der Lehrbetrieb eine Unterstützungsstruktur, die vielfältige Aufgaben übernimmt. Um über den Förderzeitraum des QPL hinaus wirksam sein zu können, ist die Akzeptanz und das Vertrauen seitens der Lehrenden unerlässlich. Sowohl auf der sozialen (kollegialen) als auch auf der sachlichen Ebene (Zweck) muss die Reziprozität von Lehrbetrieb und Unterstützungsstruktur ausbalanciert werden. Insofern entsteht eine redundante Struktur für die Verantwortung qualitativ orientierter Entwicklungsprozesse.
  • Resilienz: Für die QPL-Projekte ist es wichtig, innerhalb der Hochschulen (und teils darüber hinaus) gut vernetzt zu sein. Zunächst kommt es auf ein aktives Networking an, um die eigenen Angebote ‚an den Mann und die Frau zu bringen‘. Sofern die gepflegten Kooperationsbeziehungen für weitere Akteure attraktiv sind, weiten sich die Arbeitsnetzwerke aus und stabilisieren sich zumindest vorübergehend. Darüber hinaus lässt sich ein ‚höheres Networking‘ beobachten, das die Arbeitsbeziehungen in transitive Konstellationen einbindet, in denen sie jeweils durch einen dritten Akteur reflektiert werden. Auf diesem Wege erhalten die eingespielten, teils stark institutionalisierten Beratungs-, Betreuungs- oder anderen Beziehungen die erforderliche Flexibilität für Veränderungen, ohne grundsätzlich in Frage gestellt zu werden. Dies erhöht in den Bereichen, in denen diese transitiven Akteurskonstellationen wirksam sind, die Resilienz der Hochschulen.
  • Adaption: Eine wesentliche Funktion des Transfers von QPL-Angeboten und -Projekten innerhalb der Hochschulen oder von Hochschule zu Hochschule besteht im Austausch von Erfahrungswissen. Der Austausch ist jedoch keine Einbahnstraße. Wichtig ist es, zirkuläre Verhältnisse zu gewährleisten. Es benötigt Zeit, um Erfahrungen zu sammeln, um sich in die Lage zu versetzen, die Erfahrungen weiterzugeben, und um neuerlich Erfahrungen zu sammeln, die den vorherigen Stand ergänzen oder revidieren. Für die Nachhaltigkeit ist es wichtig, das Wissen des Lehrens und Studierens im Hochschulalltag zu adaptieren.
  • Re-Stabilisierung: Der Support für die Lehrenden muss in die organisatorischen Kontexte eingebunden sein: in ein Arbeitsprogramm, das die vereinbarten Zwecke operationalisiert und die Richtung der qualitätsorientierten Entwicklung von Lehre und Studium vorzeichnet; in skalierbare Interventionsbereiche, die markieren, wo die Support-Struktur ansetzt; in die Aufbauorganisation, in der sie auffindbar und adressierbar ist. Wenn der Support durch handlungs-, entscheidungs- und strategiefähige AkteurInnen repräsentiert und organisatorisch abgebildet wird und wenn er von innen und von außen zurechenbar und erreichbar ist, erfüllt er die Bedingung einer stabilen – und unter Veränderungsbedingungen – restabilisierbaren Arbeitsfähigkeit.
  • Regeneration: So wichtig neue Impulse sind, um Studium und Lehre voranzubringen, so wichtig ist es auch, die diversen Handlungsansätze und Angebote zu etablieren, sofern sie sich als bedarfsgerecht und praktikabel erweisen (Bewährungsphase). Es ist erforderlich festzulegen, was reduziert wird und worauf sich die Hochschulen reduzieren, um das Bewährte gezielt zu rekonfigurieren und in die Organisation zurückzubinden. Diese Konsolidierung bezieht sich nicht allein auf die geförderten Angebote, Instrumente und Formate, die man künftig nur noch in einem eingeschränkten Maße wird gewährleisten können. Sie bezieht sich auch auf die Rollen und Aufgabenprofile, Vernetzungsmöglichkeiten und -notwendigkeiten. Nachhaltigkeit setzt Regeneration voraus.

Die bereits abgeschlossenen Kapitel, in denen die einzelnen Nachhaltigkeitskriterien abgeleitet werden, stehen hier zum Download bereit:

1. Einleitung (mit einem Exkurs zum Begriff der Nachhaltigkeit)
2. Die Lehrenden im Fokus (mit einem Praxisbeispiel der TU Braunschweig)
3. Arrangement der Aufgaben (mit Praxisbeispielen der Universitäten Bielefeld und Tübingen)
4. Netzwerke formen und Netzwerkformen (mit einem Praxisbeispiel der Universität Göttingen)
5. Hochschulinternes Bezugssystem (mit einem Praxisbeispiel der TU Hamburg)
6. Komplizen und Komplikationen der Lehrqualität
7. Impulse aufnehmen
8. Verbreitete Angebote und zirkulierendes Wissen (ein Praxisbeispiel der Universität Bochum)
9. Konsolidierung (mit einem Praxisbeispiel der Universität Kiel)

Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse mit förderpolitischen Hinweisen

Das Magazin für Hochschulentwicklung 2|2016 enthält eine kurze Darstellung des Projekts und der Ergebnisse.

Frühe Resultate hat das Projektteam bei der Fachtagung Förderprogramme und Nachhaltigkeit in Studium und Lehre am 8. März 2016 vorgestellt.

Ihr Ansprechpartner

Dr. Georg Jongmanns